دلایل نیاز هر شرکت بزرگ به یک برنامه شتابدهنده چیست؟

در چند سال گذشته موجی از راه اندازی واحدهای برون سپاری نوآوری سازمانی در شرکت های بزرگ جهان را شاهد بوده ایم. فعالیت این واحدها اغلب به شکل های مختلفی مانند شتابدهنده ها، مسابقات طراحی و هَکتان ها، مسابقات ارائه راه حل های نوآورانه برای چالش های مختلف، گروه های سرمایه گذاری، مراکز رشد دیجیتالی و … بوده است.

دیدگاه غالب بر این فعالیت ها و برنامه ها این است که نوآوری، در خارج از سازمان هایشان، در بازار باز، سریعتر و آسانتر ازداخل سازمان روی خواهد داد. خروجی این نوع فعالیت ها موفقیت های بزرگی را هم برای استارتاپ و هم برای شرکت، به وجود آورده است.

گذار از واحدهای تحقیق و توسعه داخلی به نوآوری دموکراتیک

شاهد هستیم که روز به روز هزینه ی راه اندازی استارتاپ ها در حال کاهش است، توان پردازش، سخت افزار و زیرساخت ها ارزانتر و در دسترس تر می شوند. این حالت به افراد امکان داده است تا بتوانند کارهایی که پیش تر تنها در توان سازمان ها و شرکت های بزرگ و یا دولت بوده است را انجام دهند. آن هم با هزینه، زمان، دردسر و پیچیدگی های کمتر. همچنین آنان را قادر ساخته است تا به بازارهایی که در گذشته در قبضه ی شرکت ها و سازمان های بزرگ بوده، دست پیدا کنند.

این تغییر در پارادایم، در قالب فناوری های برهم زننده و متحول کننده، موجب تغییر در رابطه ی کسب و کارهای بزرگ و کوچک شده است. نمونه های مشهور بسیاری از این نوع روابط سودآور می توان اشاره کرد. در نتیجه، قدرت نوآوری، به سمت کارآفرینان چابک تغییر مسیر داده است و همه هم این را متوجه شده اند. اما پرسش مهم این است که شرکت های بزرگ چگونه می توانند به بهترین شکل ممکن خود را با این تغییر پارادایم منطبق و هماهنگ کنند؟

فرصت های نوین موجود در تعامل شرکت های بزرگ و استارتاپ ها

مزایای همکاری و تعامل با استارتاپ ها واضح هستند، از جمله می توان اشاره کرد به:

• دسترسی سریعتر به فناوری
• پیش بینی فناوری ها و روندهای متحول کننده
• ورود سریع به بازار
• کمک به تکمیل اکوسیستم محصولی

برای دستیابی به این مزایا و رسیدن به موفقیت در این نوع تعامل، باید ۲ نکته مهم را در نظر داشت:

موفقیت یک استارتاپ به توانایی آن برای بقاء، مقیاس پذیری و رشد به صورت مستقل، بستگی دارد.

تعامل باید یک رابطه ی برد-برد هم برای استارتاپ و هم برای شرکت/سازمان باشد. یک تعامل درست و سالم در نهایت باید بتواند «کیک» فرصت ها را برای هر دو طرف بزرگتر کند.

در کنار موارد موفق از این نوع تعامل، مواردی هم وجود دارد که این رابطه به شکست انجامیده است. اغلب به این دلیل که استارتاپ از هسته ی کسب و کار فاصله گرفته و به بیراهه رفته اند، یا، پولشان ته کشیده است، و یا اینکه شهرت آن شرکت، سر یک استارتاپ، ضربه خورده است، و …

نکته ی مهم اینجاست که نباید جنس این تعامل آنقدر وابستگی به دو طرف داشته باشد که آنگونه به نظر آید که یک استارتاپ، واحد نوآوری آن شرکت/سازمان است. از طرف دیگر، رابطه ایی که آنقدر وابستگی در خود داشته باشد، ریسک ضربه زدن به برند شرکت/سازمان را در صورت عدم موفقیت یا ایجاد نارضایتی در مشتریان ِاستارتاپ، دارد.

نوآوری باز Open Innovation چاره بقای شرکت های بزرگ

یک نمونه ی مشهور از این نوع تعامل، ارائه ی API و سپس حمایت مالی، توسط Nike به استارتاپ ها یا شرکت های دیگری است که می خواهند بر روی محصولات Nike نوآوری انجام دهند.

آقای دکتر Henry William Chesbrough استاد دانشگاه برکلی کالیفرنیا، کسی که عبارت «نوآوری باز» یا Open Innovation را وارد فرهنگ واژه های کسب و کار کرده است معتقد است: «بکارگیری فناوری های خارج سازمانی برای توسعه محصولات و فروش دارایی های فکری تولید شده در درون سازمان، می تواند تا حدی سازمان را به پیش ببرد. اما، جبهه بعدی در نوآوری، باز کردن خودِ مدل کسب و کار است».

طراحی برنامه های حمایت و گسترش نوآوری

برنامه های مختلفی برای حمایت از نوآوری برون سازمانی و گسترش نوآوری باز طراحی شده است.

یکی از باسابقه ترین مدل های بکار رفته در برنامه های نوآوری، برنامه های ایده پردازی است. این برنامه ها بر تولید ایده های نو برای فناوری، کسب و کار و یافتن راه حل برای چالش ها، هستند. مانند استارتاپ ویکند، گاراژ۴۸، چالش یونیلیور، و …. اما بخش بزرگ برنامه های نوآوری، در شکل برنامه های سرمایه گذاری سازمانی مستقیم در استارتاپ هاست که تمرکزش ایجاد مقادیر چشمگیری از بازگشت مالی می باشد. در این شکل، تعدادی از شرکت ها ترجیح داده اند که در استارتاپ هایی که متمرکز بر بازار اصلی و اختصاصی خود هستند، سرمایه گذاری کنند، در حالیکه دیگران پا را از بازار پیش فرض خود فراتر گذاشته اند.

یک نوع جدید از برنامه های حمایت از نوآوری، به صورت روز افزون، بر همکاری و مشارکت متمرکز هستند. تعدادی از این نوع برنامه ها برای حمایت از استارتاپ ها از طریق: ایجاد دسترسی به دارایی های فکری درون سازمانی، شبکه پخش، مشتریان، جایگاه در بازار و … طراحی شده اند درحالیکه تعدادی دیگر منحصرا بر روی ارائه ی تجهیزات و فضای کاری، متمرکزند. این برنامه ها در قالب «شتابدهنده های استارتاپی» پیاده سازی می شوند.

کمک به تکمیل اکوسیستم محصولی

علاوه بر مزایایی که همکاری با استارتاپ ها برای شرکت های بزرگ از طریق راه اندازی شتابدهنده کسب و کار دارد، یکی از مهمترین مزایای آن می تواند هدایت استارتاپ های مرتبط به سمت تکمیل اکوسیستم و چرخه ی محصولات، و نوآوری بر روی بسترهای آن شرکت بزرگ است. برای مثال، شرکت هایی که بتوانند بستر محصولاتشان را از طریق API در اختیار استارتاپ ها قرار دهند، می تواند نوآوری های متحول کننده و جالبی را برای تکمیل، توسعه و ارتقای محصولات موجود و یا ارزش آفرینی از طریق محصولات و خدمات نوآورانه انتظار داشته باشند.

اکنون در دنیا، موج دوم شتابدهنده های سازمانی/ شرکتی با هدف ایفای نقش مهمی در رشد، تکمیل و گسترش اکوسیستم محصولی و خدماتی کسب و کار آن سازمان/شرکت، به راه افتاده است.

۱۰ نکته مهمی که در این دو نوشته ارائه شده اند:

1. نوآوری درون یک سازمان/شرکت موجود بسیار دشوار تر است از یک استارتاپ.
2. روال ها و شاخص های عملکرد کلیدی ریشه ی اصلی ناتوانی شرکت ها در چابکی و نوآوری است.
3. هرگاه یک روند اجرایی دیگر اضافه می شود، نوآوری سازمانی کمی بیشتر می میرد.
4. شرکت ها اهمیت و لزوم ایجاد نوآوری را درک کرده اند اما ابزار مناسب را برای عملی کردن آن ندارند.
5. شرکت ها به سیاست ها، روندها و مشوق های متفاوتی برای نوآوری نیاز دارند.
6. در حال حاضر، داده هایی که برای «اجرا» بکار برده می شود، گذشته را نمونه قرار می دهند.
7. شاخصه های نوآوری باید بتوانند تا حدی آینده را پیش بینی کنند.
8. شرکت های بزرگ باید نوآوری را برونسپاری کنند.
9. بهترین موجودیت ها برای برونسپاری نوآوری، استارتاپ ها هستند.
10. نوآوری باز چاره بقای شرکت های بزرگ است.

منبع: خوشفکری